编辑：admin 发布时间:2019-07-04 20:16:07 分类：网站优化
从产品与市场缺乏匹配到团队成员的分歧，通过分析101个创业失败案例，总结出创业失败的20大原因。
在列出失败案例列表之后，我们收到的常见的请求之是，我们是否能够从这些失败案例中提取出失败的原因。企业家、投资者、经济发展人员、学者和企业都想了解这个问题：
导致失败的主要原因是什么？
所以我们为那些风险失败的公司做CB Insights （CB Insights是家风险投资数据公司，定期发布需求经济和独角兽公司名单等经济趋势）。数据分析看看我们能否回答这个问题。
同时，通过对这101个失败的创业案例的分析，我们也学到了两点。首先，创业公司失败的原因只有个：其次，在这些情况下，失败的原因是多种多样的。
经过筛选，我们得出了他们失败的20个主要原因。
因为很多创业公司都有很多失败的原因，所以你会发现，20个创业失败的突出原因中，并不是100%（远远超过100%）。下面的图表是有关案例和原因的描述。
当然，没有幸存者偏见（认知偏见）。它的逻辑谬误在于过于关注那些"在某些经历中幸存下来的人或事",而往往忽视那些不在视界之内或在这些事件中幸存下来的人或事。其谬论的形式是生存过程B的个体A具有特征C,因此任何个体生存过程B都需要具有特征C,具有特征C,但不存在于B中的个体被忽略。但对于创业生态系统中的任何人来说，这里有很多经验。
值得注意的是，如果这些创始人没有足够的勇气来分享他们创业失败的故事，不会有数据分析。所以我非常感谢他们。
十：如果必要的话，如果没有成功的过渡，它不能足够快地改变或改变个坏的产品、坏的业或坏的决定，这是这些公司7%的选择失败的原因之。注入个坏主意不仅会消耗资源和，还会让员工因为没有取得进展而感到沮丧。正如基思·诺瓦克在《非矫揉造作》书中所写的，"我们被困在过渡的中间--处于我们知道不工作的战略中间，我们相信这个目标会成功，但很难被积极追求。"对于公司和个人来说，这是个非常困难的地方。我们非常沮丧，因为我们不能正确地执行我们的新战略，没有每天取得有意义的进展，这是我们公司走向失败的第步。尽管我们在这段时间里投入了所有的时间，但我们还没有渡过难关。"第十九条：过度劳累的企业家往往无法平衡他们的工作和生活，因此过度劳累的风险很高。加班占据8%.在必要的时候减少损失，当你看到个死胡子时，重新集中精力，避免过度疲劳被认为是成功的重要能力。同样，重要的是要有个稳固的、多样化的、强大的、可以共享的团队。对blur案例的分析让我们了解到疲劳对创业动力的影响。
十八：无法使用自己的网络和社交圈子，我们经常听到企业家抱怨他们缺乏互联网或投资者的联系，我们惊奇地发现，失败的风险的原因之是，创业不适当的利用他们的人际圈。正如纪子所写，"让你的投资者参与进来。"你的投资者已经准备好帮助你了。首先让他们加入吧。不要害怕向他们求助。我认为我们从开始犯了所有错误，可能是由于商业世界的不安全。但这是错误的。"第十七个名字：法律的挑战有时可以从个简单的人发展到个法律复杂的公司，这可能被证明是个企业失败的核心原因。"正如Decide.com在他的案例分析中所写的那样，"我们被告知，他们说我们是非法的，除非他们删除它，否则他们会暂停我们的附属账户。"我们赚的钱不多，但这个账户可能占公司利润的80%以上。"些音乐初创公司在处理唱片公司和法律问题上的成本很高，这也是初创公司失败的原因之。"转盘。着名的企业家fm写道，"基本上，我没有从音乐失败中学到很多东西。音乐行业是个极其昂贵的投机活动，音乐行业本身也很难参与。"我们花了超过四分之的钱在律师费、版税和与音乐支持相关的服务上。这于我们。我们必须阻止我们的增长，因为我们不能国际化。16 .许多对融资或利息不感兴趣的投资者指出，投资者对种子后续阶段或整个过程缺乏兴趣与个更常见的失败原因有关，那是没有钱。
第十五名：地理位置是个问题，反映在几个不同的方面。首先，你的创业理念和位置必须是致的。"我们推出了我们的产品，并动员了我们在芝加哥的所有朋友，"Meetro写道。然后，这个地区大的报纸使我们变得美丽而细致。事情进行得很顺利…但我们很快发现了问题：在芝加哥有数百个活跃用户，这并不意味着在密尔沃基不到100英里的地方有两个活跃用户，更不用说在纽约或旧金山了。软件和概念并没有超出它们的物理边界。"地点在远程团队失败中也扮演着重要的角色。关键是，如果您的团队远程工作，您需要确保有效的沟通。否则，缺乏团队合作和计划会导致失败。正如Devver所写的，"远程团队明显的缺点之是管理的困难。在个州，管理工资、失业、保险等是件痛苦的事情。对于个小团队来说，这是主要的担忧和分心。"十四：世界上有很多好的想法没有热情和专业领域，但9%的失败的初创公司的创始人发现缺乏热情和专业知识在个领域是个非常重要的商业失败的原因，不管你的想法有多好。其中，NewsTilt坦率地说，他们对自己选择的领域缺乏兴趣。他写道：
"我认为，我们不真正关心新闻是公平的。我希望有个完善的博客评论系统。出于这个原因，我们开始创建个评审产品。这变成了历史上好的评论系统，这让我们想到了个理想的客户：报纸。虽然我认为他们永远不会购买，但我们已经想出了个产品，如果它存在，人们会渴望使用它。
但我们并不真正关心新闻，甚是热情的新闻读者。如果我们每天做的第件事是跑到新闻广播公司。英国，我们应该做这个产品。但是，即使我们有了新闻，这也不是个让我感到快乐的地方。我还在浏览黑客新闻和Reddit.那么，我们如何才能创造出种只对商业感兴趣的产品呢？排名第13位：转型变得更糟，像Burbn转向Instagram,或者像这样转向Groupon的转折点可以很顺利地进行。或者这些转换是错误路径的开始。正如Flowtab在失败案例中解释的那样，"转换的转换没有任何价值。它应该是经过计算的：业务模式的制定发生变化，假设的验证，以及结果的度量。否则，你什么也学不到。第十二名：与投资者或合作伙伴的分歧是创业失败公司的致命问题。但这种尖锐的矛盾不仅局限于该公司的团队，当它与投资者发生冲突时，情况将很快变得更糟，这点在ArsDigital的案例中得到了证实。菲利普·格林斯潘写道：
在大约年的时间里，彼得？布鲁姆（Peter Bloom）、奇普？哈扎德（Chip Hazard）和艾伦？沙欣（Allen Shaheen）在ArsDigita公司拥有的权力。年内，他们花了二千万美元使公司回到相同的利润我做CEO,拒绝微软的提议（2000年夏季）是第个软件公司净产品（微软员工和艾伦从后续会议回来，说，"他提醒我很多我们起工作。公司的CEO……他们已经破产。）在完成新产品（ACS 4.x）之前，丢弃旧的但有功能的产品（ACS 3.4）；要知道，这是种在软件产品领域经验丰富的人中间扼杀公司的方式；Informix是自毁的，因为人们不确定要运行版本7或新版本9,所以人们转向使用Oracle来设计更昂贵的结构；我有80个员工，他们的基本工资不到10万美元，每年给我带来高达2000万美元的利润。格雷洛克（Greylock）、通用大西洋（General Atlantic）和艾伦的ArsDigita （ArsDigita）有近200名新经理，每名经理的年薪都在20万美元以上，程序员的基本年薪为12.5万美元。这种高成本结构是由周到周五的9点到5点的新工作文化造成的。Allen、Greylock和General Atlantic不会进入公司大楼，员工也不会。
抛弃市场和意识形态"第十：百分之十三的失败案例可以归因于分散注意力的项目、个人问题或其他分散注意力的事情。年底MyFavorites写道他们的创业经验，"终我们从SXSW回来的时候，我们都开始失去兴趣，和团队不知道它终将去哪里，我想知道如果我将启动个投资者，个员工，并向董事会报告的投资者。
第十：在错误的时间发布你的产品，如果你发布得太早，用户的评论可能写得不好，如果他们对你的第印象持否定态度，你很难得到他们的回复。如果你太晚发布产品，你可能会错过市场上的机会。
正如Calxeda的位员工所说："Calxeda而言，我们的技术比客户适应的速度快。我们的技术创新并没有真正满足客户的需求--也是说，当他们想要64时，我们提供32.当操作系统环境被完善时，我们正在前进--[Ubuntu Linux制造商]Canonical是正确的，但是红帽子在哪里？我们还是太早发布产品。（纽约证券交易所：RHT）是个开源的解决方案提供商，也是S & P 500指数的成员。Red Hat公司为关键IT技术（如操作系统、存储、中间件、虚拟化和云计算）提供软件和服务。第九：缺乏灵活性，不积极寻求客户反馈，忽视用户会导致失败。对大多数初创企业来说，目光短浅、没有用户反馈是致命的错误。例如，网络内容管理系统公司eCrowds表示："我们花了太多时间来构建自己，而没有从潜在客户那里收集反馈--很容易导致视野狭窄。"我建议，从开始到结束，我们不应该花费超过2 - 3个月的时间来掌握真正的目标客户。
类似地，VoterTide写道："我们没有花足够的时间和客户交谈，推出了我认为很棒的功能，但我们没有收集足够的客户信息。"当我们意识到已经太迟了。人们很容易上当受骗，认为自己的产品很棒。你必须关注你的客户并适应他们的需求。
失败的营销成功企业重要的技能之是了解目标客户，知道如何吸引他们的注意力，并把他们变成潜在客户和终客户。产品能否推向市场，与公司创始人息息相关。喜欢编写代码或创建产品的人，但那些对产品推广不感兴趣的人，往往在营销上制造弱点。市场营销的失败导致创业失败的原因占14%.在这些情况下。
正如Overto所写，"决定互联网服务生死的决定性因素是用户数量。用户数量将系统地增加。然后我们将达到我们所能达到的大限度。是时候做营销了。不幸的是，我们都不擅长。更糟糕的是，没有人有足够的时间来弥补差距。如果我们处理上述问题，这将是我们需要克服的另个障碍。
第七：与产品，现在我只是需要商业模式的失败的创始人认为，商业模式是非常重要的--个单通道的固执或者没有办法找到个大的会使投资者犹豫地让它创始人无法利用每个机会来得到它。正如Tutorspree所写的："尽管Tutorspree已经取得了很多成，但我们还无法创建个可扩展的业务。"Tutorspree没有扩展，因为我们依赖于单的渠道，渠道迅速而突然地从我们身上转移开来。SEO从开始融入了我们的模式。随着我们的成长和发展，它对我们的业务越来越重要。在Y Combinator的早期，我们没有钱买。SEO是免费的，所以我们关注它并熟练地使用它。（SEO是英文搜索引擎优化的缩写，中文翻译为"搜索引擎优化"（译者成立于2005年，是美国着名的创业孵化器Y Combinator,旨在支持初创企业并为其提供指导）。第六："用户不友好"产品，无论是有意还是无意，当你忽视用户需求时，会发生糟糕的事情。在他们的产品界面上，游戏层写道："在后的分析中，我相信PMOG（被动多人在线游戏）缺乏大量的核心游戏冲动，以驱动狂热的、大规模的采用。对大多数人来说，留下有趣的网络笔记痕迹的概念太深奥了，难以接受。回顾过去，我认为我们需要做好准备，放下我们的身体，做些让玩家在第次接触游戏时感觉更轻松的事情。（翻译用户界面（用户界面）简称。般指用户的操作界面，UI设计主要指界面的风格、审美程度。第五：定价/成本定价是门黑暗的艺术。当涉及到个企业的成败时，它强调了在公司具体成本的背景下，通过正确定价产品来赚钱的难度。他们写道："我从几个方面看到了这种斗争，我很高兴。""我们昂贵的月餐费是300美元。丢失的客户没有抱怨。我们只是没有达到他们的期望。我们初是根据记录的数量来定价的。由于我们的客户无法控制视频记录的数量，大多数用户在使用记录时都非常谨慎。订阅显示，基于视频记录总长度的定价对我们更有意义。（Delight IO帮助软件开发人员从用户的iOS应用中收集数据。反馈记录以手机屏幕视频的形式保存下来，让开发人员更直观地理解用户使用软件的方式，从而改进他们的软件。）第四，在过去的竞争中，虽然旧的说法告诉初创企业，初创企业不应该专注于竞争，但现实是，旦个想法变得愤怒或被市场认可，新公司可能很快会加入进来。尽管沉迷于竞争是不明智的，但忽略竞争是我们19%初创企业失败的原因。Wesabe的Mark Hedland在事后分析中谈到了这点。
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第三：个不合适的团队，拥有不同技能的团队，往往被认为是创业公司成功的关键。失败的企业常常哀叹："我希望我们从开始有个技术官，或者我们希望有个'研究企业的创始人'."杰出的乔布斯在他们的文章中写道。创始团队无法开发自己的小化的可操作产品（MVP:小可行产品），也无法在开发产品时制作个简单的原型来快速测试产品或方向。如果可行，快速迭代，不断修改产品，终满足市场需求。
这是错误的理解。如果个创始团队不能自己推出产品（或者在自由职业者的少量外部帮助下），它不应该成立家初创公司。我们可以让更多的公司创始人加入进来，这些人的薪水可以通过股权支付，但我们还没有这么做。
在某些情况下，创始团队希望他们有更多的制衡。正如名词的创始人写道，"这让我回到了个基本的问题，我没有个伙伴来检查我，为商业和技术决策提供健全的检查。"：需要合理分配有限的和时间。如何使用你的钱是个经常被问到的问题，也是创业失败的原因（29%）。
正如Flud的团队所言，现金短缺通常会导致创业公司在产品市场竞争中失败，以及由于其他原因而进行的业务转型。"事实上，终扼杀Flud的是它无法筹集到额外的资金。"虽然在难以捉摸的产品市场上有很多追求市场匹配（和货币化）的方法，但Flud终还是亏损了。
首先，建筑问题的解决方案并不是所有的问题都是为了解决需求的有趣问题而不是市场的需求，42%的案例被列为失败的主要原因。正如耐心的交流者所写的，"我意识到，基本上，我们没有客户，因为没有人真正对我们构建的模型感兴趣。"医生想要更多的病人，而不是有效率的诊所。Treehouse Logic公司在其分析报告中发布了他们的分析报告，"当他们未能解决市场问题时，他们失败了。"我们还没有解决足够大的问题来普遍地提供可伸缩的解决方案。我们有很好的技术，关于购物行为的很好的数据，作为个的声誉，专业知识，好的顾问等等，但是我们没有个技术或商业模型可以用可扩展的方式解决痛点。
